| 来源: 互联网周刊
就在人们对国内企业应用软件业渐渐透支了信心和兴趣的时候，一场革新运动却已经悄然而至。
2005年初，杨春在新加坡遭遇了他自称为“最受打击的一次挫折”。
作为金算盘的董事长兼总裁，这段时间杨春一直忙于与一些基金公司和投资银行的人士接触，张罗着金算盘在新加坡上市的事情。但投行给金算盘的估价远远低于杨春的心理底线，当他表达不解时，对方甚至直接告诉他：“传统ERP的模式已经不值钱了。”这对于一直寄望通过上市来解决公司资金紧缺问题的杨春来说，就像是“当头棒喝”。
传统困境
而在此之前，杨春一直将上市作为金算盘的阶段性目标来苦苦追逐。事实上，在错过了国内软件业2000年左右的上市最佳期之后，像金算盘这样的国内几家位列主流、却相对二线的ERP厂商，再要想上市融资，几乎是遥遥无期的事。
杨春说，玩软件除了技术和市场能力之外，资本才是真正的幕后推手。尽管也有私募资金介入公司，但相对上市融资的渠道和规模总要小不少；同时，用友和金蝶在几年前先后上市之后，与其他国内几家软件公司的差距渐行渐远，这种“在资本环节的不公平”一直令杨春耿耿于怀。
与杨春遭遇类似的还有石钟韶，这位杭州新中大的掌门人曾一度率领公司在市场上意气风发，但在2004年确定上市无望之后，这家公司经历了种种风波，开始了“紧衣缩食”的日子。
但就算能将公司带到上市成功，同样也能感受到传统ERP“风吹背后凉，火烤胸前暖”的情境。当速达软件董事局主席岑安滨在2005年11月宣布速达从中国香港创业板退市的时候，他给出的理由是：速达在中国香港创业板难以体现其真实价值。而在这样的无奈背后，与杨春一样，岑安滨也觉得“传统ERP不值钱”。
这样的一片哀鸿，与用友2001年凭借ERP概念在国内A股上市时所创下的市盈率达64倍、募集资金净额近9亿元人民币的股市神话故事相比，恍如隔世。
对包括用友、金蝶在内的本土ERP厂商们而言，“高端突破”已经成为“过去的一次机会”。早在2002年，用友就推出了其面向大型集团企业的高端产品NC，金蝶也于2003年发布了针对高端市场的EAS产品，但此后几年却迟迟难以突破，而在用友2006年的营收比重中，高端产品上半年同比已经下降了8个百分点。
事实上，这事关国内软件公司对市场的判断能力。在经过前几年以SAP、甲骨文为代表的国外软件巨头的攻城掠地之后，中国ERP高端市场已经经过了第一轮建设热潮，进入到了以业务和软件整合为需求特点的观望期。
但在国内ERP厂商传统的优势主场—中小企业应用市场上，一场新的变化也正在形成。相对于大型企业完善的销售网络来说，中小企业缺乏贸易渠道，如何“将产品卖出去”要比内部管理更重要。现在的事实却是，众多的中小企业在外部面临一体化的挑战，而在内部则面临综合业务可管理性挑战，横向的行业竞争也在不断加剧。
杨春说，“传统的ERP并不能适应外部形势的变化”，由于局限在企业内部资源的管理，不能对企业对外扩张进行有力支撑，面对供应链企业之间的信息化，传统ERP显得束手无策，也让其价值开始萎缩。
但这并不表示国产软件公司缺乏增值的可能性。在传统的金融资本市场上不受欢迎的同时，以微软、甲骨文、SAP为代表的产业资本正在浮出水面。尤其是在东软、浪潮以及中软等公司已陆续迈出与外资合作的实质性步伐之后，眼前的状况竟像是到了一种两厢情愿的局面：外资软件欲借机重新布局国内市场，而国内企业希望能借助外来资本力量，弥补从资金到技术直至国际化的一系列短板。
据高盛中国区一位负责国内公司海外IPO的咨询顾问告诉记者，目前高盛也非常关注软件领域的跨国并购业务，有专门的团队在跟这些项目。但有意思的是，来自多家被卷入并购传言的国内ERP公司的回应显示，目前“市面上放出的风”基本上都出自这些投资银行人士，这些“资本掮客”很大程度上充当了“跨国软件公司收购中国ERP公司”的幕后推手。
分野
在更为深远的环境变革中，让国内ERP软件公司措手不及的还有席卷全球的SOA（面向服务架构）浪潮。在这一潮流影响下，软件平台化的趋势已不可避免，而这将对整个国内企业应用软件业带来更大范围的整合冲击。
甲骨文在2004年收购仁科的案例成了软件业的标志性事件，以大手笔收购为特征的软件业越来越表现出两极分化的局势：做全线覆盖的复合型厂商，还是固守单一和专注？
如果按照甲骨文创始人兼CEO拉里·埃里森给全球企业级应用软件业提出的“残酷”命题：只有大而全的软件公司才能生存于未来，那就意味着今后的企业应用软件公司都不得不在包括底层数据库、中间件以及应用层面做好全线准备，这同时对于目前的ERP生意模式无疑是一场巨大冲击，要让无论在资本实力还是在商业资源上都相对弱小的国产ERP厂商们接受这一命题，无异于是一场推倒重来式的革命。
2006年初，王文京带队去SAP公司的老家欧洲考察，这一次他重点考察的对象是SAGE公司。这家专注于为成长型企业提供全线管理解决方案的软件公司过去两年在全球软件业的位置急速窜升，目前据称已经成为全球第四大管理软件厂商，而让王文京饶有兴趣的是其全线管理软件的运作模式。在用友目前的产品结构中，尽管按照高中低的传统划分方式存在以NC、U8以及通用系列的产品线，但本质上仍处于单一的应用层面，中间件平台开发一直是其一大短板。
欧洲之行让王文京深感SOA所带来的变革不可避免。在2006年9月的用友用户大会上，王文京高调宣布，用友将在2007年推出完全基于SOA的U9产品，并号称这将是业内第一款真正SOA层面上的产品。而在不少用友人士及其竞争对手看来，U9这一产品将是这家国内最大的应用软件公司未来的根本生命线之一。
但在这一场正在到来的变革中，要求最终能够生存下来的应用软件公司能够跨越之前泾渭分明的软件层次界限，对用友和金蝶这样单一产品性质的公司来说，无疑是对它们的产业链整合能力的巨大考验，而以用友和金蝶目前的状态，能否实现这一目标让人不免生疑。
于是，外界产业资本的介入开始有了逻辑基点。2006年5月，东软集团以1000万欧元和2%的股份为代价，与SAP宣布结成战略合作伙伴关系，共同拓展中国管理软件市场，正式进军ERP市场，东软将基于SAP 的ERP业务流程平台NetWeaver开发行业应用软件和中小企业解决方案。
对此，王文京和徐少春不约而同的认为，尽管外界的产业资本等等因素在逐渐介入国内企业级应用软件业，但这并不表示用友和金蝶将放弃它们一直固守的独立软件开发商的定位。
“我们会关注同行企业的动向，但国际厂商与本地企业的合作几年来一直就有，合作结果到底怎样还要看合作后企业的运作。”王文京坚持认为，目前对于用友来说更重要的是自身国际竞争力的建设，这是用友的核心，也是用友的关键应对策略。
事实上，据接近王文京的某用友高层人士透露，微软与用友在资本层面进行合作的谈判并没有达到传言中的阶段，但在2006年早些时候，王文京在用友高层的一次小范围会议中曾明确表示，“即使与微软关于收购部分股权的谈判最终成行，用友出让的股份也不会超过30%”。
同样是在2006年5月中旬，浪潮集团总裁孙丕恕在美国西雅图参加微软全球CEO峰会期间，第二次去比尔·盖茨在美国的家里吃了晚饭。也就是在那时，微软去年宣布的要给浪潮投资的2亿元人民币全部到位，微软同时还得到了浪潮集团旗下香港上市公司浪潮国际30%的股权。关于浪潮与微软合作的细节，孙丕恕这样告诉记者，“浪潮与微软合作，有助于提升浪潮的软件平台产品研发、服务能力，特别是有助于浪潮ERP、电子政务等软件的研发”。
浪潮在去年11月推出了通用业务平台GSP，这是一套面向大中型企业的管理需求、以业务为导向、基于微软.NET技术和开放技术标准建立的软件平台方案。现在，浪潮ERP全系列产品都构架于GSP之上。整个2005年，浪潮国际的营业额为7.3亿元，较上年同期增长14.8%；纯利润则达到了2421.5万元，较上年同期增长37.1%。孙丕恕认为，国内软件产业格局将因浪潮与微软的合作而改变。
但这一场环境变化所带来的挑战却已经让一些中小ERP厂商无所适从。2006年7月底，一直号称在国内ERP市场排名第三的金算盘软件有限公司推出了“全程电子商务平台”，杨春在经过一段时间的“苦苦思考”之后，认为金算盘在原有的ERP道路上走下去“必定死路一条”。他说，金算盘要实现的转型在于彻底放弃原有的生意模式，而转向做一家B2B的电子商务企业。
与杨春类似的是，在退出香港创业板之后，岑安滨曾对记者表示，公司将在互联网应用上扩展深度，全面向互联网转型。但与杨春脱离ERP软件阵营不同的是，岑安滨表示速达本质上仍将是一家企业应用软件公司。
而在更早些时候的2006年5月，新中大也表达了决绝的态度—彻底放弃其赖以起家的中小企业市场，进行战略收缩，转向高端市场。
于是，在这一过程中，1998年以来国内企业应用软件阵营最重大的一次分野开始成形。徐少春坚持认为，国产ERP阵营中最后可能只剩下金蝶和用友这两家独立软件公司，而在这一临界点上，曾经的跟随者们已经开始逐个出局。
运营变局
但即使能够坚持到最后，对于用友和金蝶的考验也才真正开始。
首先还是资金问题。据王文京介绍，用友2005年的投入研发大致接近一亿元人民币，占到其主营业务收入的10%左右，但与SAP号称在单一产品NetWeaver的研发上，动用了上万名开发人员、耗资两亿美元的做法相比，用友的投入显然差距甚大。
但就是在用友的这些费用中，还有将近一半的投入被其高端产品NC占用，这一产品过去多年一直被王文京寄予厚望，但在多年的不温不火之后，王文京不得不在用友2006年初的战略发布会上明确表态，今后NC将只限于开发四个行业的解决方案，以此降低NC开发的难度和规避风险。
类似的战略性转移还出现在整个用友软件集团。2006年8月底，用友发布公告称，已将其持有的用友工程公司73%的股权转让给了公司董事邵凯，借此退出软件外包市场。而除了用友工程之外，王文京旗下还有用友金融、用友政务等子公司，据消息人士透露，接下来王文京也会逐渐从这些公司撤身，目的只有一个：将有限的资金资源集中到这场变革中。
另外还有销售模式的问题。即有的ERP软件授权许可模式是典型的订单式销售方式，从售前到实施再到售后往往是“一锤子买卖”，企业客户一次性购买软件使用权。但在这种销售模式中，每一个单子的实施都需要投入巨大的售前、实施以及售后服务成本。以用友为例，用友赖以起家的直销方式现在逐渐将其带入了一个收入增长、利润率却举足不前的尴尬境地，用友2005年10亿元人民币的销售额背后，是由用友的2000多员工创造的，利润率持续偏低一直是王文京的一大心病。
与此同时，由于低端产品的销量猛增，原本就已经存在的直销和分销之间的矛盾开始激化，地方分公司同当地代理经常发生抢单冲突、互相压价、同一款产品在分公司与分销商之间报出的价格相差极大的事件，这种自身体系内的自相残杀显然是王文京不愿看到的。
2006年初，用友推出鼓励员工创业的政策，在这一试点计划中，用友对合肥、武汉和温州三地的分公司进行了大规模裁员，并鼓励解除工作合同的员工就地成为用友的经销商。而据上述接近王文京的人士透露，用友这种对分公司和渠道政策进行的调整仍将持续下去。
与用友类似，金蝶也在公司运营上开始作出相应调整。2006年初，金蝶在内部开始实行利润考核制度，对区域总经理，从先前偏重考核收入的方式开始转到关注收入和控制费用比重、利润为先的标准。让徐少春颇为欣慰的是，2006年上半年，金蝶市场销售费用增长为11%，但营业额增长17%，这意味着金蝶的利润率开始增长，而其中与增强分销力度、降低直销比重不无关系。
但这还只是问题的一面。企业软件实施过程的非标准化带来的种种问题最后经常演变成客户拖欠货款的理由，导致不少软件企业的应收账款额总是居高不下，这种“吃力不讨好”的局面也让许多软件商苦不堪言。
据某软件公司总裁介绍，在这家公司2005年的合同销售中，应收帐款竟然占据了其中大部分比例。“如果按照这种做法走下去，公司迟早有一天被拖死。”这位总裁说，“只见单子不见钱”的场景困扰了几乎所有的企业应用软件厂商。
2006年4月，曾经在华南地区红火一时的ERP厂商深圳歌利来公司被金蝶以1000万元人民币收购，据该公司内部人士透露，客户层面造成的资金压力就是其最终无奈出售的主要原因之一。而新中大宣布彻底放弃中低端产品，改走高端路线，很大程度上也是出于此因。
最迫切的生存选择
但要彻底改变这一模式，显然还需要一些外在的革命性因素。
在2006年9月初的中国NetWeaver技术大会上，SAP大中华区CTO张侠表示，2006年SAP已经完成了部分行业解决方案在NetWeaver上的重新搭建，并已推向市场，到2007年底，SAP将完成所有产品在中间件平台上的部署。
值得注意的是，张侠说：“未来的产品将不会以R3、BO等面目出现，取而代之的是一个个统一于Web界面、然后内容全是应用包、并随用户需要调用组合的行业解决方案，定价则会根据应用程度的深浅来界定。”
这也意味着SAP这位高傲的欧洲巨头在产品开发和商业模式上开始接受了甲骨文似的命题，软件业未来的生存之道在于对各种软件形态的整合能力，而这也将是一个从单一软件产品提供商向整体解决方案提供商的转变过程。
这一变身的出现，也正是由于这一市场已经进入了一个“客户更加务实、买方主导”的阶段。企业客户对软件公司的要求已不仅仅在单一的产品能力上，而更偏重于组合式的软件建议，在供应链和客户关系管理上的有效扩展，并能同时满足其对标准化和个性化的偏好。
正是这些来自市场一线的新需求，对ERP厂商们的打单能力提出了包括全线产品开发、行业咨询能力等在内的新考验，这些迫使软件公司尤其是国内的ERP厂商不得不将有限的资金资源集中在主业上，同时改变原有的销售方式。
而另一方面，徐少春说，“基于互联网的软件服务和移动商务技术的新应用将对整个市场产生革命性的影响。”
金蝶目前给自己的定位，已经开始淡化单纯的ERP软件公司角色，重塑“电子商务应用解决方案供应商”的新地位。在不久前发布的2006年中报中，其新推出的移动商务产品（iFly2.0）及ERP移动商务增值服务模块成为金蝶对外重点介绍的部分。金蝶副总裁陈登坤说，在线业务和移动商务将成为金蝶未来非常重要的利润增长点。
SOA在产品模式上带来的变化，使得从内向外的资源整合开始凸显互联网应用模式和交付手段的真实意义。自2005年以来，Salesforce的成功宣示着ASP的卷土重来，而2006年6月，国内的速达软件发布的在线ERP产品—速达5000 Pro Online也开创了租赁在线ERP客户端的商业模式，每天只需一元钱，这种按使用情况收取年费的方式无疑对传统ERP公司影响巨大。
国内另一家ERP厂商锐步软件同样借助ASP模式推出了其在线ERP产品，该公司总经理李文功告诉记者，这种在线租赁模式首先改变了对企业客户“一次购买，终生使用”的销售方式，也打消了客户之前对一次性购买支出较大的顾虑，而对于软件厂商来说，这种成本相对低廉的在线ERP模式既可以降低销售成本，实现利润集中，又大大降低了“应收账款”发生的可能性。
杨春则更为决绝地认为，传统ERP软件的盈利模式已经开始面临被互联网颠覆的威胁。在他看来，原有的订单式销售模式中，软件以一种商品面目出现，但SOA下的平台化直接淡化了软件产品本身，让软件服务成为商品走上前台，SOA的基点脱离了软件生产。软件转向服务也意味着ERP厂商们要开始放弃“订单式”的盈利模式，而转向类似于“年息式”的盈利模式。
在金算盘的转型中，杨春借用了SaaS（Software as a Service软件服务化）的概念，将之前线下销售的ERP搬到线上，在其全程电子商务平台上所推出的所有服务，将采取SaaS模式提供给客户使用，用户可以根据自己的需要，定期以相应的费用定购相应的服务。在销售上，杨春同样决绝，他宣布金算盘软件基本不收费，而只收取服务费。就是在服务费上，金算盘单一功能模块的年租费用也拉到了298元的底线，而一套功能模块齐全的基础版ERP软件，年租费用也仅仅在3000元～5000元之间。
对于这些软件厂商们来说，在这种服务模式下，还需要经历一个从软件生产制造商到服务运营商的转变过程，互联网和移动终端无疑是目前这一服务平台运营最有效的载体。
而要完成这一转型，原汉普咨询副总裁、现用友在线事业部副总经理徐小健认为，国内的ERP厂商首先要有勇气承认第一个既定事实：自己的现有客户很大程度上就是靠中国特有的会计制度取得的，这没有什么不光彩。在未来可以预见的时间内，中国企业应用软件市场上，财务管理软件仍将是主角，在高端市场，国产ERP应该集中精力研究集团财务管理，这将是它们应对SAP和甲骨文这些国外巨头的杀手锏，而无论从成本控制还是最终获利来说，这都是最好选择。
与此同时，国内的ERP厂商还要意识到第二个现实问题：无论是产品能力，还是市场现实，自己的绝大多数客户在很长一段时间内都只能来自于中小企业市场，而规模庞大的客户资源也正是国产ERP目前面对互联网模式的最有利的优势。在徐少春看来，金蝶未来要保持高速增长势头，关键在于对目前40多万庞大客户资源价值进行深度挖掘，而互联网这一载体无疑为这一场掘金运动提供了可能。
杨春说，国内的ERP厂商们首先要回到原始的商业本位，将注意力更多地聚焦在已有的客户资源上。阿里巴巴的成功正是利用了B2B电子商务帮助无数中小企业客户实现了供应链上的整合。在他看来，国产ERP公司和阿里巴巴在客户定位上存在较大的重合度，而如果将ERP内部的管理能力和外部的电子商务需求融合起来，这样的市场潜力无疑是巨大的。
但让杨春他们可能感到惊讶的是，正是阿里巴巴，已经从2006年初开始秘密开发其ERP软件产品，并预计将在2006年底推向市场。
看来，对这种互联网和企业应用软件之间迁移的认识并不只存在ERP阵营，而按照阿里巴巴一贯的商业风格，无疑，国内的ERP市场乃至整个管理软件领域内，又将风云再起。 |
